Empresas inteligentes também tomam decisões irracionais
De que adianta uma estrutura sofisticada de governança se ninguém questiona as premissas das decisões? De que serve uma matriz de riscos quando a avaliação precisa confirmar aquilo que a liderança já decidiu? E qual é o valor de um comitê cuja principal habilidade é produzir consenso?
Começo nosso papo com uma dúvida: Será que quanto mais inteligente uma organização, melhores são ou serão suas decisões?
Embora muitas vezes as empresas invistam fortemente em tecnologia, inteligência artificial, sistemas de gestão, consultorias e profissionais altamente qualificados, e, em adição – ou como consequência, suportes de gestão como comitês, desenvolvimento de indicadores e aperfeiçoamento de controles, ainda assim, continuam tomando decisões desastrosas.
O mais curioso, é que muitas dessas decisões pareciam perfeitamente razoáveis quando foram tomadas. Talvez o problema resida no excesso de confiança que depositamos em nossas “certezas”, uma vez que tendemos a acreditar que nossas decisões resultam de análises criteriosas, sustentadas por fatos e evidências. Mas a verdade é que muitas vezes algumas decisões já estão ao menos interiormente arquitetadas para que depois venhamos a adaptar as justificativas que deveriam ter sido usadas anteriormente para embasá-las. E o pior é que quanto maior nossa capacidade intelectual, mais sofisticadas podem se tornar essas justificativas.
Já falamos anteriormente deste grande psicólogo e autor, Daniel Kahneman, que, em Rápido e Devagar, demonstra que nosso cérebro não foi projetado para funcionar como uma máquina de racionalidade. Ele economiza esforço, utiliza atalhos, constrói narrativas e encontra coerência mesmo onde existem informações insuficientes. São os dois apoios de decisões que ele chama de sistema 1 e sistema 2. E, apenas a título de recordação e de simplificação máxima, o sistema 1 toma decisões imediatas, não premeditadas e reativas; enquanto o sistema 2, decide a partir de uma análise mais lenta e estruturada.
O problema é que raramente percebemos quando isso acontece.
Há momentos em que um executivo insiste num projeto que já demonstrou ser economicamente inviável. Reconhecer o erro significaria admitir que sua decisão anterior foi equivocada, muitas vezes fundamentada numa simpatia ao tema da decisão, ou preferência, mesmo que inconsciente, ao fornecedor selecionado para execução do projeto, ou ainda, outra razão aqui não mencionada. Um outro gestor ignora sinais de deterioração financeira porque os resultados ainda parecem satisfatórios, e ele está certo de que talvez algum resultado menos positivo seja apenas temporário.
Todos podem apresentar argumentos tecnicamente elaborados. Mas será que estão analisando os fatos ou apenas defendendo suas próprias certezas?
O excesso de confiança, a aversão à perda e o viés de confirmação não desaparecem com diplomas, experiência ou posições hierárquicas. Pelo contrário, determinadas condições organizacionais podem reforçá-los. Quando a autoridade se confunde com competência absoluta, discordar passa a representar um risco pessoal. E o silêncio dos demais acaba sendo interpretado como consenso. Essa situação permite que os erros de avalição tenham origem no temor. A depender de como a personalidade do gestor se apresenta, o nível de concordância sobre uma decisão pode chegar a ser absoluto, aumentando a autoconfiança daquele que deveria se munir do conhecimento e experiência de seus pares, e de praticar um olhar menos enviesado de cada situação que demande uma decisão.
Em Ruído, escrito com Olivier Sibony e Cass Sunstein, Kahneman acrescenta outra provocação: mesmo quando não existe um viés evidente, nossos julgamentos podem ser assustadoramente inconsistentes.
Duas pessoas igualmente qualificadas, diante de situações semelhantes, podem chegar a conclusões radicalmente diferentes. Uma mesma infração pode receber tratamentos distintos dependendo de quem a analisa. Um investimento, ou a tomada de um crédito, ou ainda, o lançamento ou descontinuidade de um produto, podem ser considerados promissores por um comitê, e excessivamente arriscados por outro, sem que existam diferenças relevantes nas informações disponíveis.
Seria isso experiência, intuição, autonomia ou discernimento? E seguimos com o questionamento sobre quanto dessa diferença é efetivamente justificável.
Há uma fragilidade frequentemente negligenciada pela governança: a organização pode possuir regras consistentes e, ainda assim, produzir decisões inconsistentes. Este fenômeno é consequente da variabilidade indesejada dos julgamentos, identificada por ruído.
Mas, de alguma maneira, mesmo que eu não queira deixar uma fala pessimista, existe algo ainda mais desconfortável a considerar nesta discussão. Talvez não sejamos influenciados apenas pela maneira como pensamos, mas também pela imagem que construímos de nós mesmos: Quanto mais precisamos preservar a imagem de que somos competentes, éticos e racionais, mais difícil pode se tornar reconhecer evidências contrárias.
É nesse terreno que o compliance enfrenta um de seus maiores desafios.
Criar políticas, estabelecer controles e exigir conformidade é necessário. Mas de que adianta uma estrutura sofisticada de governança se ninguém questiona as premissas das decisões? De que serve uma matriz de riscos quando a avaliação precisa confirmar aquilo que a liderança já decidiu? E qual é o valor de um comitê cuja principal habilidade é produzir consenso?
O risco não está apenas na decisão equivocada. Está na estrutura que a legitima, na cultura que impede seu questionamento e na autoridade que transforma convicções pessoais em verdades institucionais. Apenas inteligência, experiência e boa-fé não garantem racionalidade.
Afinal, o que ameaça mais uma organização: a ignorância de quem não sabe ou a convicção inabalável de quem acredita saber tudo?
A coluna Papo de Companalmente no BE News. Contato pelo e-mail: compliance@grupobraliance, da economista Selma Culturati Vasquez, é publicada semsilexport.com.br.
