Resistir, colaborar ou se omitir: de que lado estamos nas organizações?

O que a Resistência Francesa ensina sobre liderança, diversidade, autonomia e integridade nas empresas.

“Aconteça o que acontecer, a chama da Resistência Francesa não deve se apagar e não se apagará”

Charles de Gaulle (1890-1970), em 18 de junho de 1940. General e estadista francês que liderou as Forças Francesas Livres durante a Segunda Guerra Mundial e presidiu o país de 1944 a 1946 e de 1959 a 1969

“Sempre teremos Paris.” No clássico filme Casablanca (1942), o personagem Rick Blaine abandona a neutralidade e renuncia ao interesse pessoal para ajudar um líder da resistência ao nazismo.

A história real, porém, começou antes. Em 1940, a França foi derrotada pela Alemanha nazista. Enquanto Philippe Pétain conduzia o país ao armistício e, depois, à colaboração, Charles de Gaulle conclamava, de Londres, à continuidade da luta. Imediatamente, surgiam redes clandestinas sem comando único.

Não equiparo, óbvio, a gravidade da ocupação de uma nação sobre a outra, aos desafios empresariais. Interessa-me como instituições reagem quando seus princípios são testados.

Visão não é autoridade

No “Apelo”, discurso radiofônico de 18 de Junho, De Gaulle reconheceu a derrota, mas recusou tratá-la como definitiva. A guerra era mundial; o desfecho estava aberto. Sem comandar o Estado francês, precisaria conquistar legitimidade.

Nas empresas, o cargo autoriza decisões, mas não assegura confiança. Liderar exige interpretar a realidade e admitir o contraditório.

Jean Moulin: unidade sem unanimidade

A Resistência reunia militares, operários, intelectuais e militantes diversos. Jean Moulin articulou movimentos clandestinos e, em 27 de maio de 1943, presidiu a primeira reunião do Conselho Nacional da Resistência, com movimentos, partidos e sindicatos.

A diversidade ampliava competências, mas as rivalidades dificultavam a ação. Reconheço esse desafio enfrentado por áreas que trabalham com prioridades concorrentes. A palavra é “Integração”, transformar divergências em compromissos comuns.

Pesquisa de Anita Woolley e colegas, publicada na Science em 2010, associou a inteligência coletiva à sensibilidade social e à participação equilibrada nas conversas. Reunir talentos é sóo primeiro passo. É preciso permitir que contribuam.

As células clandestinas favoreciam a iniciativa local, mas a fragmentação dificultava a coordenação. Em estudo de 2021, Philippe Aghion e colegas observaram melhor desempenho relativo de empresas descentralizadas nos setores mais afetados pela Grande Recessão.

Quem contribui também decide?

Mulheres como Lucie Aubrac e Germaine Tillion tiveram papéis relevantes na Resistência. Ainda assim, nenhuma mulher integrou o Conselho Nacional da Resistência. Contribuir não significou participar das decisões.

Quantas empresas celebram equipes diversas, não só nas questões de gênero, mas concentram decisões em círculos restritos? Diversidade não garante influência. Importa quem decide, de verdade, e chega à liderança.

Conveniência e silêncio

Pétain, herói da Primeira Guerra Mundial, liderou o regime de Vichy, que colaborou com os nazistas e participou da perseguição aos judeus. Prestígio passado não legitima decisões presentes.

Sem equiparar gravidades, gestores encobrem irregularidades para proteger resultados ou superiores. Lealdade pessoal não substitui compromisso institucional.

Seria injusto condenar indistintamente quem não resistiu: sob ocupação, prisão, tortura e morte eram riscos concretos. Nas empresas, porém, prudência não equivale a ignorar violações conhecidas.

Amy Edmondson identificou, em estudo de 1999, associação entre segurança psicológica e comportamentos de aprendizagem nas equipes. Culturas que punem perguntas, discordâncias e relatos de erros incentivam o silêncio. Não podemos exigir coragem individual enquanto toleramos retaliações.

O que permanece depois da crise?

Em março de 1944, antes da libertação de Paris, o Conselho Nacional da Resistência aprovou um programa de libertação e reconstrução democrática, econômica e social. Não bastava combater o presente; era preciso conceber o futuro.

Vejo aí uma lição para a gestão: superar crises não basta se a organização continua dependente de seus dirigentes. É necessário formar lideranças capazes de preservar valores e aperfeiçoar decisões além dos mandatos.

Essa convicção orienta cursos executivos de Regulação e ESG previstos para 2027, desenvolvidos, respectivamente, com Felipe Queiroz, coordenador acadêmico da BE Executive Academy, e Béatrice Dupuy, presidente do Conselho ESG do Brasil Export. Módulos internacionais em Washington e Valência ampliam perspectivas sobre governança.

A formação, ainda que contínua, sozinha, não assegura coerência. A própria Resistência conviveu com contradições: sua coordenação demorou a amadurecer, e a diversidade não se converteu em representação política equivalente. Propósitos elevados exigem autocrítica.

Em Casablanca, “Sempre teremos Paris” preserva uma lembrança. A escolha de Rick aponta para o futuro: a memória permanece; o legado depende da ação.

De Gaulle nos ensina a sustentar uma direção; Moulin, a coordenar diferenças; Pétain, a reconhecer o preço da conveniência. Mas a pergunta decisiva não é com qual personagem gostaríamos de nos identificar. É o que fazemos quando resultados, interesses e princípios entram em conflito.

A instituição é maior que seus líderes. Seu verdadeiro legado está na capacidade de permanecer íntegra, competente e relevante quando aqueles que hoje a dirigem já não estiverem presentes.