Quando a liderança precisa ter razão, a governança perde a voz

Se a verdade precisa ser suavizada para chegar à liderança, a transparência já encontrou um limite que nem sempre é imposto por uma ordem explícita, mas sim, por reações adversas como uma ironia recorrente ou uma desqualificação de quem apresenta o problema.

Estamos seguindo com nosso artigo anterior, em que tratamos sobre como empresas inteligentes também tomam decisões irracionais. Profissionais qualificados, indicadores sofisticados e estruturas de governança convivem com erros previsíveis porque as decisões continuam sujeitas a vieses, julgamentos inconsistentes e narrativas que tornam algumas escolhas mais confortáveis do que deveriam.

Para tanto, consideramos importante acrescentar alguns conceitos tratados pela psicologia praticada pelo olhar de Jung. Certamente os conceitos que coloco aqui foram validados com uma psicanalista muito competente e estudiosa, o que me dá o conforto necessário para falar resumida e pontualmente a respeito. O universo de análise de Jung traz diversos arquétipos que refletem padrões de determinados comportamentos. Dentre eles, separamos algumas imagens que se encaixam bastante no comportamento de certos gestores e organizações. 

A aproximação de algumas lideranças com as imagens do Herói, do Sábio e da Sombra, inspiradas em Carl Gustav Jung, acrescenta uma provocação: o que acontece quando a identidade de quem decide se torna mais importante do que a qualidade da decisão? E é essa reflexão que nos instiga a continuar justamente onde seus efeitos ganham escala.

Quantos líderes não se reconhecem na figura do Herói – aquele que precisa vencer obstáculos, salvar projetos e demonstrar força mesmo quando todas as evidências recomendam recuar? E quantos especialistas não se identificam com a imagem do Sábio, cuja autoridade intelectual parece incompatível com a possibilidade de estar errado? Essas imagens podem inspirar coragem e conhecimento até o ponto em que se tornam identidades rígidas, podendo também alimentar a arrogância, a negação e a incapacidade de rever decisões.

Jung nos oferece ainda um conceito particularmente provocativo: a Sombra, formada por aspectos de nós mesmos que temos dificuldade de reconhecer ou aceitar. Mas, está longe de minha pretensão avançar nos conceitos da Psicologia… O que ocorre é que a empresa é uma soma de comportamentos que manejam o produto, usando os recursos ali disponíveis para as tomadas de decisões. Toda nossa existência está, de fato, permeada por uma conduta que mistura personalidade, repertório, história de vida e outros elementos.

Por analogia, vale perguntar: qual é a sombra das organizações que se apresentam como exemplos de ética, transparência e governança?

Talvez esteja nas decisões que, por conveniência ninguém deseja revisar, nos conflitos de interesses propositalmente ignorados, nos indicadores que precisam permanecer positivos ou nas lideranças que defendem a diversidade de pensamento, desde que ninguém pense diferente delas.

Tanto a abordagem de Kahneman quanto a de Jung, embora tendo fundamentos distintos, permitem uma reflexão poderosa a partir de sua aproximação: nossas decisões podem ser influenciadas tanto por mecanismos cognitivos quanto pelas identidades e narrativas às quais nos apegamos.

A pergunta deixa de ser “qual decisão faz sentido para a empresa?” e passa a ser “como justificar a decisão que a liderança já tomou?” mesmo para os projetos que deveriam ser encerrados, quanto para novas contratações que não estão exatamente ajustadas às necessidades da organização. E, é nesse deslocamento que a governança começa a perder a voz.

Governança exige critérios para decidir, limites para exercer o poder e condições para revisar escolhas. Sua consistência aparece quando esses mecanismos alcançam todas as posições da hierarquia. Uma política pode estar muito bem escrita e ter pouca utilidade, se sua aplicação depender da disposição de quem deveria se submeter a ela.

Esse conceito pode ser observado pela reação de quando a regra contraria uma preferência da liderança por meio de um parecer técnico que recomenda interromper uma iniciativa defendida pela presidência, ou se um vínculo pessoal exige afastamento de uma deliberação. Ou ainda, sobre alguma outra decisão que eventualmente seja contestada pelas regras internas já definidas e aceitas pela empresa. O aceite do rompimento da regra cria uma “subcultura” organizacional fundamentada na exceção oportuna.

Nessas situações, a organização revela quanto espaço existe entre seus princípios e suas conveniências.

A transparência ocupa um lugar central nessa discussão. Informar o que verdadeiramente importa, é não se adaptar e se ajustar a um contexto temporal e conceitual da divulgação das decisões, não permitindo que um relatório reúna números corretos, sem que ofereça uma compreensão completa do que aconteceu. Uma reunião não pode permitir perguntas e desencorajar, pelo comportamento de quem a conduz, qualquer questionamento mais incômodo.

Se a verdade precisa ser suavizada para chegar à liderança, a transparência já encontrou um limite que nem sempre é imposto por uma ordem explícita, mas sim, por reações adversas como uma ironia recorrente ou uma desqualificação de quem apresenta o problema.

A liderança passa, então, a receber uma realidade adaptada às suas expectativas, buscando uma trilha que ironicamente poderíamos chamar de “liderança do suave caminho”, confundindo a ausência de contestação com a qualidade de suas escolhas.

Ainda falando sobre a sombra das organizações, o que fica fora da imagem institucional que elas desejam preservar possivelmente seja os conflitos de interesses conhecidos e nunca formalizados. As exceções concedidas sempre às mesmas pessoas; os indicadores positivos que escondem custos transferidos para outras áreas; ou a defesa da diversidade de pensamento acompanhada da expectativa de concordância.

Essa aproximação tem caráter reflexivo. Os conceitos de Jung e os estudos de Kahneman possuem fundamentos distintos; reuni-los nesse contexto, não significa atribuir aos arquétipos uma explicação científica dos vieses cognitivos. A reflexão permite, contudo, compreender como julgamentos, identidades e narrativas podem participar das decisões organizacionais, nos levando a  reconhecer um problema concreto: quanto mais uma empresa se apega à imagem de que é exemplar, mais difícil pode se tornar admitir as situações em que precisa melhorar.

Agradecimento

Especial agradecimento a Érica Andrade, pelo apoio à compreensão da dimensão dos arquétipos de Jung na dimensão organizacional.

A coluna Papo de Compliance, da economista Selma Culturati Vasquez, é publicada semanalmente, às quartas-feiras, no BE News. Contato pelo e-mail: compliance@grupobrasilexport.com.br.