Organizações que aprendem: somos capazes de construí-las? E de mantê-las?

“Organizações aprendem apenas através de indivíduos que aprendem”

Peter Senge, autor de A Quinta Disciplina, um dos cinco maiores livros de negócios de todos os tempos

Há pouco concluímos para um de nossos clientes – um grande player do setor portuário – mais um Programa de Formação de Líderes. Como sempre fazemos, nada de conceitos enlatados, aplicados de forma repetitiva, sem considerar a cultura organizacional. Ao contrário, uma solução concebida para resolver de fato os problemas e apresentar resultados imediatos.

Esse, em particular, contemplou o desenvolvimento de um modelo de competências específico para a empresa, de acordo com seus objetivos estratégicos, o nível de manifestação de cada participante nessas competências, as devolutivas e a formação propriamente dita. Os cinco primeiros módulos foram apresentados de forma virtual e o último, presencialmente. Nesse dia, conversando com a consultora que dividiu comigo a programação, comentamos sobre os resultados – muito acima da média – atingidos pelo grupo. A razão, me disse ela – do alto de sua experiência de mais de 30 anos nesse negócio: “Eles são uma ‘ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE”. Concordei imediatamente. Lembrei de Peter Senge e do conceito que a frase de abertura tenta expressar.

Organizações que aprendem são aquelas que descobriram como cultivar nas pessoas o seu comprometimento em agregar continuamente, em todos os níveis, novos conhecimentos, habilidades e comportamentos. Do estratégico ao operacional. Melhoram constantemente seus processos internos de trabalho e sua cultura através das pessoas, produzindo resultados e adaptando-se de forma vencedora ao novo que cada dia apresenta a elas. São empresas em que a soma do todo é maior que as das partes.

Segundo o professor Senge, da Sloan School of Management, a Escola de Negócios do Massachusetts Institute of Technology (MIT), há cinco disciplinas básicas para essas organizações. São elas: 

Domínio Pessoal: É a capacidade que cada indivíduo tem de mover-se em direção aos resultados desejados com sua própria força de vontade. Acrescento, nesse ponto, que a competência a ser desenvolvida é a perseverança. É missão de cada um de nós;

Modelos mentais: São “histórias profundamente arraigadas em nossa forma de pensar, que influenciam nossa maneira de compreender o mundo e nele agir”. Minha observação aqui é: a empresa precisa estar atenta à experiência anterior de cada candidato a suas posições em aberto e descobrir, antes da admissão, o quanto elas revelam sobre seu modo de pensar e tomar decisões. O contrário disso seria incorporar alguém que não se encaixa na cultura da organização;

Visão compartilhada: É a difusão do conceito de que podemos atingir metas juntos se formos capazes de unir o time, seus conhecimentos e valores em torno de ideias e propósitos que todos aceitem. Aqui peço a atenção da alta direção: visão é algo que deve ser criado e difundido por vocês. Sem esse exemplo acontecendo diariamente, os níveis inferiores não sentem-se estimulados a fazer o mesmo. Exemplo é tudo;

Aprendizagem em equipe: Trata-se de criar uma linguagem que facilite a todos compreender e compartilhar conceitos. Aprendizagem – em grande parte – vem da liberdade que a organização dá para que as pessoas tentem e errem. Errar faz parte do processo de acertar (óbvio que não estamos falando de errar repetidamente no mesmo ponto. Estamos falando de evolução). Lideranças devem estar atentas a isso, estimular e apoiar esse comportamento;

Pensamento sistêmico: É a habilidade que o grupo adquire de analisar cada evento e suas possíveis consequências sobre o conjunto de processos. O ponto de partida para o desenvolvimento dessa capacidade é possuir processos de trabalho eficientes e eficazes, formalmente documentados e divulgados a todos. Eles são a base para a visão geral da organização, como cada uma de suas partes funciona e se interliga com as demais. A partir daí, a melhoria contínua se processa com naturalidade.

Senge faz também alertas sobre os desafios a serem enfrentados pelas organizações que querem aprender continuamente:

•  Não permitir que cada um exerça apenas o seu cargo. Evite o destruidor “Eu não ganho para isso”;
•  Focar demasiadamente na concorrência e nas demais ameaças do mercado, colocando sobre elas a culpa sobre a falta de resultados;
•  Confundir reatividade com proatividade. Ao adotar estratégias de inovação, correremos o risco de enfrentar os desafios do novo, mas, acredite, vale a pena.
•  Fixar-se em resultados de curto prazo. Queremos vencer a maratona dos negócios, não um sprint de 100 metros;
•  Deixar de controlar o alto índice de rotatividade dos times, que dificulta a consolidação das experiências e sua transformação em conhecimento.

Por fim, o pecado mortal das organizações que querem crescer pela aprendizagem contínua: deixar que a cultura do medo (de errar) tome conta da organização. Punir aqueles que falham ao propor inovações será um engano de enormes proporções. Falhas são patrimônio de quem busca aprender. Não se trata de transigir com o erro, mas de não desperdiçar o poder de aprendizagem que ele contém.

Um acréscimo às ideias do prof. Senge e seu best seller de 1990: hoje é mais difícil DESAPRENDER e REAPRENDER do aprender simplesmente.

Sua empresa está pronta para enfrentar esse desafio?