Você é competente? No velho ou no novo conceito?

O mais competente não discute, domina a sua ciência e cala-se.

François Marie Arouet, conhecido por Voltaire (1694/1778)

COMPETÊNCIA! Bons tempos em que a definição resumia-se àquela do dicionário. Naquela época, dizia (e ainda diz) o “Senhor Aurélio” que é a “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade.”.

Hoje, entretanto, o conceito de Competência Profissional tem outro significado, mais amplo, conectado à produção de resultados nas organizações. Estamos falando da somatória de CONHECIMENTOS (informações que um profissional necessita para realizar seu trabalho), HABILIDADES (capacidade de fazer algo bem feito) e ATITUDES (basicamente comportamento e seus valores, traços de personalidade, histórico e motivos sociais), os quais, aplicados a uma determinada demanda dentro de uma cultura organizacional, geram alto desempenho.

Se considerarmos os diferentes cenários e empresas, a relação dessas competências é grande. Na minha experiência ao longo dos anos, cataloguei quase trinta. Se tiver paciência de ler a lista, é a seguinte (caso não tenha pule para o próximo parágrafo): Autocontrole, Autoconfiança, Lidar com o Fracasso, Comprometimento Organizacional, Flexibilidade, Expertise Técnica, Pensamento Analítico, Raciocínio Abstrato, Busca Contínua por Informações Críticas, Orientação para Controles, Esforço Opcional, Iniciativa, Capacidade de Inovação, Orientação para Realização, Sensibilidade Interpessoal, Ouvir e Responder, Orientação para Satisfação do Cliente, Influência e Persuasão, Entendimento Organizacional, Construção de Relacionamentos, Diretividade, Trabalho em Equipe, Desenvolvimento de Pessoas, Liderança de Equipe, Visão Sistêmica (do negócio), Dimensão do Impacto de suas Ações, Interesse por Qualidade e Orientação para Resultados.

As organizações dispostas a trabalhar com essa ideia precisarão entender a necessidade de adquirir, para a composição de seus times, desde a contratação (e posteriormente com ações de treinamento e desenvolvimento), as competências que lhe interessam para que o conjunto permaneça constantemente alinhado com seus objetivos estratégicos, táticos e operacionais.

Vão precisar também conhecer as suas próprias competências organizacionais, que traduzem a capacidade da empresa de integrar e coordenar seus recursos e processos, de forma que agreguem valor ao negócio, formando gradativamente sua identidade e gerando vantagem competitiva sustentável. As competências organizacionais estão intimamente relacionadas ao estilo de gestão que a cultura organizacional define.

Em nossos projetos de Eficácia Organizacional e nos de Desenvolvimento de Liderança, usamos um processo que depura essa lista enorme dos dois grupos de competências (as Profissionais e as Organizacionais), com o qual montamos um único Modelo de Competências para a organização.

As empresas que desejem estabelecer essa linha de ação começarão, como fazemos, com a realização de entrevistas de eventos comportamentais (que são realizadas individualmente), a determinação de âncoras de carreira de Edgard Schein (pilares que as pessoas tomam como referência para conduzir a vida profissional) e dos estilos pessoais e de comunicação, resultantes dos trabalhos do psicólogo suíço Carl Jung.

O primeiro passo é a determinação, por parte da Alta Direção (se ainda não tiver feito), dos objetivos estratégicos e da cultura organizacional vigente. Recomendo que a Direção determine a um pequeno grupo de gestores experientes – que chamo de Focus Group – que, usando as ferramentas adequadas, elabore uma prévia do Modelo, que será validada em seguida pela Diretoria.

Pronto! O Modelo de Competências está definido. Minha experiência mostra que esse modelo conterá algo entre sete e nove competências (da lista de quase trinta citada acima), que alinham a gestão das equipes com as estratégias e objetivos planejados.

O passo seguinte é fazer um assessment (é aqui que entram as entrevistas, Schein e Jung, que citei acima), que permita determinar a diferença entre o atual nível de manifestação dos participantes e o desejado para cada uma das competências que fazem parte do modelo definido.

É com base nessas diferenças que a organização deve preparar um bom programa de formação, que garantirá que as posições-chave (usualmente, iniciando pelos Líderes) sejam ocupadas por profissionais com alto nível de manifestação em cada competência escolhida. Daí para frente, esse grupo repassa as técnicas e os comportamentos para os demais níveis do organograma. Serão mentores do bom exemplo, referências para todos. Nesse ponto, finalizo discordando de Voltaire: nada de calar.

Nesse mundo de profundas e rápidas mudanças, gerir competências é mais do que um fator de sucesso. Trata-se de sobrevivência.