Planejamento estratégico: o impacto das lideranças nos resultados da empresa

“Se você não sabe para onde está indo, qualquer caminho serve”

Lewis Carroll, pseudônimo de Charles Lutwidge Dodgson, romancista, desenhista, fotógrafo e matemático britânico

A maioria das LIDERANÇAS tem consciência da importância do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, ainda que nem sempre disponha dos talentos e recursos para desenvolvê-lo de forma adequada.

Com frequência, a Alta Administração tem uma visão clara de onde quer chegar. Porém, se essa visão não for compartilhada e compreendida pelas demais LIDERANÇAS, as condições para criar um ambiente propício ao planejamento não irão ocorrer.

A razão é simples: o PRIMEIRO EXECUTIVO acredita (mas não verifica) que seus subordinados diretos sabem aonde ele quer chegar. Por sua vez, o conjunto de LÍDERES a ele ligados ouve pouco ou mal e também acredita saber a direção certa. E assim orienta os esforços das equipes, resultando numa identidade organizacional difusa. Faltou comunicação!

Outro engano é focar esse processo apenas nos aspectos MERCADOLÓGICOS, ECONÔMICOS e FINANCEIROS. Não é suficiente. Temos que considerar o conjunto dos valores desejados pelos stakeholders, a NATUREZA e OBJETIVOS do negócio, bem como sua MISSÃO, VISÃO E VALORES.

A MISSÃO é a razão de ser da organização, o conjunto de crenças, das quais irão derivar os demais elementos, como estratégias de negócio, estrutura organizacional e políticas corporativas. Já a VISÃO é a situação futura desejada, onde a organização quer estar ou como quer ser vista em um dado período de tempo. É ela que irá determinar a direção estratégica. Os VALORES da organização são o conjunto de hábitos estabelecidos através de atitudes compartilhadas tanto pelas LIDERANÇAS, quanto pelos demais profissionais. É o que distingue uma organização das demais.

O processo de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO terá como produto final um PLANO que indicará as AÇÕES que farão a EMPRESA sair da posição em que está e chegar à situação futura desejada.

Esse “plano” deverá ser periodicamente monitorado e ajustado, obrigando a uma reavaliação constante da ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, dos talentos humanos e dos recursos técnicos e materiais existentes.

É claro que esse processo depende das pessoas e de quanto elas estão comprometidas em fazê-lo acontecer. Dá vontade de pensar imediatamente em remunerar adequadamente as equipes, mas isso não será suficiente para ENGAJÁ-LOS na plenitude, despertar-lhes a paixão, sentido de missão, vontade e compromisso de realizar esforços opcionais. Nada prejudica mais os níveis de ENGAJAMENTO do que a complacência das LIDERANÇAS ao lidar com CONFLITOS, a diferença entre DISCURSO e PRÁTICA, o desrespeito aos VALORES da EMPRESA.

Por isso é preciso estar atento aos quatro tipos de vínculos, capazes de reforçar positivamente o comprometimento dos envolvidos:

Se a EMPRESA lida com os seus profissionais enxergando-os como RECURSOS, a resposta dos EMPREGADOS será trocar trabalho por remuneração. Só.

Quando a EMPRESA lida com os seus profissionais enxergando-os como PROCESSOS DE TRABALHO, a contrapartida será agirem como FUNCIONÁRIOS que oferecerão DEDICAÇÃO no exercício de suas funções.

Se a EMPRESA valoriza as RELAÇÕES, a resposta será agirem como COLABORADORES. Pode-se esperar MOTIVAÇÃO na realização de seus trabalhos.

Finalmente, quando a EMPRESA lida com os seus profissionais valorizando a IDENTIDADE entre as partes, a contrapartida em termos comportamentais será agirem como PARCEIROS, atuando com PROTAGONISMO, aquela atitude de “dono do pedaço” em relação aos seus trabalhos.

Criar PARCEIROS exige disciplina e INVESTIMENTO em ações integradas e de reforço mútuo, que contribuam para fortalecer o compromisso entre as partes. É assim que o conjunto da organização consegue antecipar-se às MUDANÇAS DO MERCADO e de seus MODELOS DE GESTÃO. Acabou-se de preparar a base para planejar estrategicamente.

Resta agora estruturar o PROCESSO para que funcione continuamente, revendo-o a cada mudança importante de cenário:

• Preparando diagnósticos a partir da imagem atual da EMPRESA, seus pontos fortes e fracos, das ameaças e oportunidades, inclusive em termos de inovações disruptivas que possam afetá-los;
• Construindo consenso que permita definir estratégias de negócio alinhadas aos objetivos de médio e longo prazo.
• Mitigando riscos, analisando probabilidades e dimensionando impactos;
• Reforçando diferenciais competitivos, que a posicionam de forma única e/ou diferenciada dos concorrentes;
• Refletindo sobre o portfólio de clientes, definido aqueles que se quer atender, a partir dos diferenciais competitivos;
• Estabelecendo uma direção clara e planos de ação;
• Mostrando transparência com AÇÕES DE COMUNICAÇÃO – interna e externa – que permitam à equipe, a clientes e fornecedores compreender a sinergia entre a ESTRATÉGIA de negócios com a MISSÃO e a VISÃO DE FUTURO.

São as ações que criam um círculo virtuoso.

Se fosse usar uma expressão antiga, diria ser um trabalho “hercúleo”. Mas quem disse que seria fácil?