O que você prefere? olhar pelo retrovisor ou pelo para-brisa

“Quem não se comunica, se trumbica.”

Abelardo Barbosa, o Chacrinha.

Feedback e feedforward são conceitos distintos, embora ambos sejam formas de comunicar-se com as equipes. Outra similaridade que guardam entre si é serem formas estruturadas de comunicação, algo muito diferente de simplesmente dizer ao seu colega de trabalho, superior ou subordinado aquilo que se “acha” serem as verdades sobre determinado fato ou comportamento. Em outras palavras, há uma “receita” a ser seguida para que sejam atingidos resultados satisfatórios na utilização de ambos.

O feedback, como ferramenta aplicada no dia a dia das organizações, não tem um “pai”, um inventor específico. É a resultante de um conjunto de processos, os quais ocorrem no interior das organizações que entenderam a importância de comunicar-se de forma assertiva para atingirem melhor desempenho individual e das equipes. Sim, há referências que embasam os vários modelos que existem, como a Teoria Comportamental (1940), de Kurt Lewin e Douglas McGregor, e a Teoria da Gestão por Objetivos, de Peter Drucker (1954). Porém são apenas isso: referências. Na prática, cada organização desenvolve seu modelo e orienta a sua liderança sobre quando e como praticá-lo.

Esses modelos variam conforme a cultura de cada organização, aliás é bom que seja assim, desde que não faltem dois ingredientes a essa receita. Primeiro, o momento do feedback, a conversa em si, deve ser baseada em fatos e dados. Segundo, não pode ser deixada para amanhã. As consequências de deixar um assunto sem ser resolvido são enormes e maléficas. Alastram-se com velocidade impressionante, pelos corredores da empresa, parando e multiplicando-se a cada cafezinho tomado.

Não corrigir um comportamento ou postura que divirja da cultura e dos valores da organização, não apenas incentiva quem o praticou a continuar, como passa um péssimo sinal aos que cumprem adequadamente o seu papel. Afinal, para que ser “certinho”, se há outros que não o são e nada lhes acontece?

Importante notar que a prática do feedback pressupõe analisar comportamentos passados, seus efeitos e, a partir deles, estabelecer correções de rumo.

É exatamente o que o diferencia do feedforward. Esse, avalia comportamentos e ações, não apenas para corrigi-los nesse exato instante, mas para antecipar e preparar para o que está por vir. Mas atenção: também não é um “achismo”. Trata-se de antever situações e cenários futuros e adequar os perfis da equipe para enfrentá-los. Em certa medida é mais sofisticado que o feedback, pois além de utilizar quase as mesmas ferramentas da comunicação assertiva, inclui ainda a necessidade de perceber o impacto dos cenários que a organização virá a enfrentar e preparar o pessoal para o desempenho futuro. Aqui a conversa é sobre futuro.

A essa altura você pode estar-se perguntando como implantar essas duas ferramentas de comunicação? Ou pior: talvez você diga para si próprio: “Nós não implantamos, ainda, nem o feedback estruturado e você vem com feedforward?”.

Espero que essa não seja a sua situação, mas, se for, corra. Comunicação é tudo. Não se deixe levar pela ilusão de que não há (más) rodando na sua organização. Elas podem simplesmente não estar chegando até você.

Nem tudo está perdido. Nada está. Sempre é tempo de transformar círculos viciosos em círculos virtuosos, onde uma ação positiva gera outra e assim por diante. Esse é um dos grandes benefícios dos feedbacks e feedforwards feitos de forma estruturada: eles causam efeitos positivos de forma muito rápida. Praticados adequadamente, todos percebem que algo mudou para melhor, desejam fazer parte e contribuir para essas mudanças do bem.

Em tempos em que a saúde emocional é o tema número um de muitas empresas, a atenção a esse ponto pode fazer a diferença entre a vida ou a morte da organização, ou pelo menos, da perda indesejável de muitos talentos.

Você encontrará dezenas de estratégias para implantar essas ferramentas em sua organização. Conheço a grande maioria delas e posso dizer com tranquilidade que há três pontos que não podem faltar:

1. Esse é um movimento top/down, de cima para baixo. É a Alta Administração quem lidera;
2. Elimine completamente a cultura do medo. Erros  não são incentivados, mas são tolerados, para que possam gerar aprendizado;
3. Toda a liderança formal, em todos os seus níveis, precisa comprar a ideia e – mais do que tudo – dar o exemplo. Poucas coisas farão tão mal quanto um discurso diferente da prática.

É assunto para um livro, mas preciso parar por aqui. Uma última dica, para resolver a questão que apresento no título: olhe para os dois: retrovisor e para-brisa. Nada impede que você pratique o feedback e o feedforward.

Olho na pista e no velocímetro. São eles que garantem chegar aos resultados de forma rápida e segura.

Hudson Carvalho é Consultor em Gestão de Pessoas e Estratégia Empresarial, Diretor Executivo da Elabore Online – Resultados Através das Pessoas e Diretor da WISDOM – Gestão Organizacional (Desenvolvemos Pessoas e Processos) – Baixada Santista e ABCD

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