Não faça nada: aprenda a deixar que cada um faça o seu trabalho

A balconista diz a um dos clientes: “Pode fazer o pedido! Estou ouvindo, enquanto lavo a louça.” Ouviu, lavou, preparou e entregou o pão e o café, sem errar. E repetiu o procedimento outras tantas vezes.
No caixa, o proprietário cobra e dirige sua “pequena orquestra”. Um olhar seu e as balconistas entendem as orientações. Conhecem claramente os processos e seus papéis. A ele, por sua vez, sobra tempo para o principal, receber e se despedir de cada um dos clientes com um sorriso, chamando cada um pelo nome.

 

“Monta o melhor time que você puder e deixa eles trabalharem. Não se mete!”

Uma dica que eu daria depois de ver fracassarem tantos líderes, por não entenderem o seu real papel.

 

São sete da manhã. Uma pequena padaria numa pequena cidade. Uns 20 metros quadrados, se tanto. Pouco iluminada. Geladeiras expondo bebidas. Um balcão pequeno. Logo de cara, um aviso: NÃO ACEITAMOS CARTÕES.

Um senhor na casa dos cinquenta anos e duas jovens aparentando vinte nos atendem.

Tão sem atrativos, deveria estar vazia, não? Ao contrário. Cerca de dezesseis pessoas lotavam o pequeno local. Ah, os produtos eram ótimos, então? Também não. Nada que não fosse servido em qualquer padaria mediana do País. Por que tão cheia então?

O olhar atento explica: balconistas, em sintonia, atendem os pedidos, entre idas e vindas ao depósito. Lavam a louça e operam a chapa de onde saem os sanduíches, todos do mesmo tamanho e cor.

Multifuncionais. A balconista diz a um dos clientes: “Pode fazer o pedido! Estou ouvindo, enquanto lavo a louça.” Ouviu, lavou, preparou e entregou o pão e o café, sem errar. E repetiu o procedimento outras tantas vezes.

No caixa, o proprietário cobra e dirige sua “pequena orquestra”. Um olhar seu e as balconistas entendem as orientações. Conhecem claramente os processos e seus papéis. A ele, por sua vez, sobra tempo para o principal, receber e se despedir de cada um dos clientes com um sorriso, chamando cada um pelo nome.

Esse líder e sua pequena equipe entenderam muito bem o que o americano J. Keith Murnighan, professor de Administração da Escola de Negócios Kellogg, da Universidade Northwestern, nos Estados Unidos, quis dizer em seu livro Não Faça Nada!

Definir as fronteiras desse “nada” é o dilema que a maioria dos líderes não entende. Numa definição simplória, eu diria: nada de continuar atuando nos processos. Nada de mergulhar nos detalhes do dia a dia. Ao contrário, no seu novo papel, há um “tudo” a ser feito, que envolve definir as estratégias que geram os rumos do negócio, definir metas e continuar a desenvolver os membros do time para que eles desempenhem, cada vez melhor, os seus papéis.

E por quê muitos líderes insistem em continuar atuando como se ainda fossem executantes? Porque tem dificuldade de sair de sua zona de conforto. Ora, assumir um papel de liderança traz consigo uma enorme carga de mudanças e suas consequentes dificuldades. Então, voltar para aqueles temas e rotinas que dominamos parece bom. É verdade, mas não ajuda. Não é o papel do líder (principalmente os novos, mas, cuidado: muitos permanecem nessa condição ao longo de toda a sua carreira).

Quantas vezes, você, como eu, já viu um bom técnico transformar-se num líder medíocre? Assim mesmo, no significado original da palavra, que é permanecer na média? Mas ele era tão bom, cumpria e superava metas, …Pois é! Embora dominasse muito bem as técnicas de sua área de atuação, não entendeu seu novo papel.

Como dar esse “salto quântico”, então?

Murnighan sugere quatro passos a serem ajustados com a equipe:

1)   Definir expectativas e objetivos a serem alcançados: um líder jamais pode deixar de comunicar com clareza e objetividade;

2)   Demonstrar confiança, valorizando todas as contribuições como se fosse um brainstorm contínuo, onde todos colocam suas posições sem juízo de valor sobre o que será realmente aproveitado ou não;

3)   Reconhecer e orientar durante as dificuldades. Jamais abrir mão do conceito de meritocracia (competência e valores);

4)   Assegurar recursos para que os projetos aconteçam.

O autor não cita, mas eu acrescentaria um quinto passo, que é ser duro com a equipe – internamente – quando o assunto é atingimento de metas ou questões de (mau) comportamento.

Exemplifico com situações as quais quem trabalha, ou trabalhou comigo, sabe que tenho muita dificuldade em aceitar. A primeira é o camarada que diz, ou expressa com atitudes, o seguinte comportamento: “eu não ganho prá isso”. Sinceramente, minha vontade é responder: você não deveria ganhar nada.

A segunda postura que me incomoda demais é ouvir gerúndios: “estou vendo”, “estou fazendo”, sem a devida explicação (ou até um pedido de ajuda) sobre o que está realmente acontecendo.

Externamente, porém, defender o pessoal da melhor forma possível.

Há uma outra palavra que deve, obrigatoriamente, ser colocada nesse contexto: delegação. Eu aprendi com meu bom amigo Luiz Bueno, diretor geral da Wisdow, que delegar é outorgar poder, não responsabilidades. É algo grande, que deve considerar o grau de maturidade de cada um que recebe a delegação e da maturidade da equipe como um todo.

Dá trabalho, não? E você? Está pronto para subir a régua da escala que mede os bons líderes?