Proteger, transformar e ser sustentável: propósito para um mundo melhor
Ao longo de mais de três décadas, trabalhei em empresas nas quais a gestão de risco, a qualidade e a sustentabilidade eram postas como políticas e compromissos essenciais.
Quando da fundação da Abol (Associação Brasileira de Operadores Logísticos), em 2012, pude exercitar e colocar, uma vez mais em prática, todas as ferramentas e aprendizados de tantos anos vividos, principalmente porque os operadores logísticos ainda eram pouco conhecidos quanto a sua atuação, definição, governança e compliance.
Naquele ano, junto aos fundadores, buscávamos desenvolver estudos, pesquisas e realizar missões técnicas que pudessem trazer as melhores referências e práticas (benchmarks) em todos os níveis, desde questões relacionadas à eficiência operacional, qualidade e níveis de serviço, correlação de custos, gestão de risco, dentre outros valores, como a capacitação dos recursos humanos e a sustentabilidade.
Muitas foram as viagens que realizamos para a Alemanha, Holanda, Bélgica, Portugal, EUA, México, Argentina, Uruguai, Emirados Árabes, na busca desse conjunto de valores necessários para estabelecermos métricas necessárias para que o operador logístico brasileiro pudesse ser visto como um diferencial competitivo para os embarcadores e stakeholders em geral
Como havia, na formulação original da Abol, operadores estrangeiros de excelência, muitas práticas puderam ser replicadas, sempre buscando minimizar os gaps entre a melhor referência mundial e as empresas nacionais que emergiam e se posicionavam também de forma diferenciada, o que, à época, entendíamos serem os operadores logísticos “homogeneamente heterogêneos”.
Dentre tantas consultorias de classe mundial, fomos resgatar a número um em segurança industrial, mormente em gestão de risco operacional. A DSS (DuPont Sustainable Solution) veio nos trazer o que estava sendo realizado no mundo quanto ao state-of-art do ORM (Operational Risk Management).
A ideia era realizarmos um assessment das nossas associadas, identificando o estágio em que cada qual se encontrava, oferecendo de forma individual e gradual, bem como de forma coletiva para a entidade, os melhores padrões de gestão operacional de risco por setor, por grupo de empresas e nicho de mercado em que cada qual atuava, dado que, para cada operação, cada modal, cada classe de produtos e tipo de serviços, o risco, a sua frequência, a intensidade e a potencial gravidade são específicos.
À época, realizávamos congressos anuais, nos quais apresentávamos esses e outros estudos de benchmarking, calibrando, ano a ano, a régua de comprometimento e melhoria contínua que o setor iria oferecendo a seus clientes e à comunidade em geral.
Sempre entendi que, para se lograr êxito em qualidade, sustentabilidade, segurança e gestão de risco (safety), faz-se mister que tais fatores sejam valores culturais disseminados e assimilados por toda a organização. É a máxima de que “uma corrente é tão forte quanto o seu elo mais fraco”, ou seja, independentemente de quão robusta seja a corrente, poderá ser rompida em função de um dos seus elos estar enfraquecido.
A minha mais sensível experiência nessa matéria foi em uma metalúrgica do cobre, empresa que me serviu de escola com ensinamentos fantásticos e únicos. Era o início dos anos 90, uma década efetivamente disruptiva. Implantávamos, ao mesmo tempo, planos estratégicos plurianuais, programa de qualidade por toda a empresa e melhoria contínua, certificações ISO9000, bem assim na LME (London Metal Exchange), dentre outros.
Em um determinado dia, já fora do expediente, esperávamos um cliente vindo de Buenos Aires. Entre o anúncio da sua chegada e termos ido buscá-lo na portaria, ele conversava com o supervisor de turno que atualizava o seu mapa de gestão a vista (dashboard). O curioso cliente perguntara ao supervisor do que se tratava aquele trabalho? O supervisor de pronto respondera: “Nosso presidente implanta na empresa uma série de programas e projetos para reduzir o custo de produção do cátodo de cobre em US$ 250,00 por tonelada. A diretoria na qual trabalho, a administrativa, tem 30% desse valor, ou seja, está incumbida de reduzir em US$ 75,00 por tonelada. Como nossa área é responsável pela gestão racional e uso correto das utilidades, dentre elas a energia condominial, eu estou atualizando o gap do nosso setor, pois, desses US$ 75,00, nós somos responsáveis por US$ 0,55” (dados meramente referenciais, diante do longo tempo transcorrido).
Assim como é para a qualidade, o é para a gestão de risco, para a segurança das pessoas, dos ativos, para a sustentabilidade e meio ambiente. Tem que ser, imperativamente, uma questão cultural, permeada e capilarizada por toda a empresa. Se apenas um indivíduo não estiver alinhado, capacitado e comprometido com os valores da organização, valerá a máxima de que uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco.
Desde o ano passado, venho assessorando a dss+ (DSS Sustainable Solutions Switzerland SA.), como BDA (business development agent), principalmente para os setores onde atuo e atuei ao longo dos meus últimos trinta e seis anos de atividades profissionais, ou seja, para a infraestrutura logística portuária, retroportuária, de transportes multimodais armazenagem e operadores logísticos.
Para mim, uma grata satisfação, dado conhecer a sua larga e profunda expertise de mais de 50 anos de legado da DuPont, e por estar em mais de 80 países buscando as melhores referências e melhores práticas para seus clientes worldwide. Em 2019, a DuPont realizou um spin-off, quando seus diretores operacionalizaram um management buyout tornando a dss+ uma empresa mais ágil, mais diversa e flexível, mantendo toda a equipe e legado da DuPont, oferecendo, assim, produtos e serviços de alfaiataria sob medida (taylor made).
Os setores de infraestrutura logística, portuária, de transportes, em qualquer dos seus modais, trazem em si um ambiente de risco operacional, de acordo com suas condições e características intrínsecas. Esses setores, além de capital-intensivos (alto Capex), também são trabalho-intensivos (grande quantidade de mão de obra), sendo demandantes de contínuo esforço para maximizar a eficiência operacional (eficiência Opex).
Operadores de pórticos, gruas, motoristas, pilotos, operadores de pátio, de armazéns, práticos, assistentes de logística e de transportes de toda ordem e em largo espectro estão, como cediço, submetidos ao risco de acidentes iminentes, não raro, acidentes graves e fatais.
O setor é caracterizado pela presença de pessoas diversificadas. Quando tratamos da regionalidade, deparamo-nos com o abrandamento ou o agravamento desses riscos, dada a extensão territorial do País, com suas idiossincrasias regionais, quer sejam culturais, de disponibilidade de recursos diversos ou de nível de infraestrutura. Tendo implantado operações logísticas em todas as regiões do País, vivi os gaps de cada uma dessas regiões.
Quanto mais complexa venha a ser a natureza da operação, e a precariedade da oferta de recursos, mais iminente é o risco. A tecnologia tem trazido soluções importantes, mas não é suficiente, dada a necessidade de uniformizar a maturidade entre as regiões, entre as organizações, entre as pessoas, de cada um dos setores e nichos de mercado e prestadores de serviço, sobretudo em setores com elevado uso de mão-de-obra terceirizada.
Dessa forma, proteger pessoas com métodos, ferramentas e melhores práticas salva vidas, transforma culturas organizacionais e garante um ambiente sustentável, o que termina por se configurar, por certo, o propósito de todos.
Pessoas e organizações que atuem de forma mais segura, mais inteligente e de modo uniforme estão aptas a conduzirem seus trabalhos e enfrentarem os grandes desafios do novo século, bem como as incertezas do novo mundo!
Carlos Cesar Meireles Vieira Filho
Business Development Agent da dss+ (DSS Sustainable Solutions Switzerland S.A.) e conselheiro do Brasil Export
