A armadilha da urgência
Por que executivos experientes acabam prisioneiros da operação — e o que a ambidestria revela sobre a verdadeira liderança
“Quanto mais longe se consegue olhar para trás, mais longe se torna possível enxergar adiante”
Winston Churchill (1874-1965; militar, escritor e primeiro-ministro do Reino Unido de 1940 a 1945 e de 1951 a 1955)
Início de 1987. Meu primeiro cargo como engenheiro. Meu chefe, o gerente-geral de Engenharia Industrial, um espanhol de estilo duríssimo, adepto convicto do comando e controle. Sabia de tudo, opinava sobre tudo. Nos anos em que convivemos, nunca o vi sem paletó, gravata e colete. Verão ou inverno, nem as cores variavam. Um sorriso era algo fora de cogitação.
As semanas começavam com um ritual temido pelos gerentes subordinados a ele: a “Reunião do Tá Pronto?”, como a chamávamos, discretamente.
Em um desses encontros, um colega explicava atrasos na produção de ferramentas para um cliente estratégico. Falou de fornecedores, gargalos, equipamentos e pressão comercial. A discussão mergulhou em detalhes técnicos, indicadores operacionais e justificativas. Depois de alguns minutos, o chefe interrompeu com uma pergunta simples: “Estamos resolvendo o problema ou entendendo por que ele continua acontecendo?”
A sala ficou em silêncio.
A pergunta não tratava apenas daquela crise operacional. Tratava de liderança, produtividade executiva e gestão estratégica. Quanto tempo os líderes dedicam ao presente? E quanto tempo reservam para construir o futuro?
Em um ambiente empresarial marcado por pressão por resultados, transformação digital, competitividade global e decisões cada vez mais rápidas, poucas competências se tornaram tão valiosas quanto a capacidade de equilibrar execução imediata e visão de longo prazo. É nesse ponto que muitas empresas prosperam — ou se perdem.
Quando a operação sobe na hierarquia
Existe uma dinâmica silenciosa nas organizações: problemas sobem.
Aquilo que não foi resolvido no nível operacional sobe para a gerência. O que continua crítico chega à diretoria. O que permanece sem solução termina na mesa do CEO ou do principal executivo.
Com o tempo, a alta liderança passa a funcionar como destino das urgências. Não porque queira isso, mas porque o sistema empurra nessa direção.
O resultado é previsível: executivos que deveriam discutir crescimento, inovação, cultura organizacional, sucessão e planejamento estratégico passam boa parte da agenda apagando incêndios do presente. Esse é um dos maiores riscos da governança corporativa moderna.
E vale insistir em um ponto: fazer rápido é uma coisa. Fazer com pressa é outra completamente diferente.
A competência que separa gestores de líderes
É nesse ponto que surge uma habilidade ainda pouco debatida no mundo empresarial: ambidestria executiva.
Ambidestria não significa fazer duas coisas ao mesmo tempo. Significa dominar duas dimensões essenciais da liderança empresarial: a eficiência operacional e a visão estratégica
Há momentos em que o líder precisa mergulhar no detalhe. Outros em que precisa se afastar para enxergar tendências, riscos e oportunidades de mercado.
A maturidade executiva aparece justamente na capacidade de saber quando mudar de perspectiva.
Gestores eficientes resolvem o agora. Líderes também protegem o amanhã.
Organizações ambidestras conseguem inovar sem perder eficiência, crescer sem desorganizar a operação e preparar sucessões sem traumas. Em mercados voláteis, isso representa vantagem competitiva real.
O mapa silencioso das decisões
Uma ferramenta clássica ajuda a compreender esse desafio: a Matriz de Eisenhower, baseada em dois critérios centrais da tomada de decisão: urgência e importância. “O que é importante raramente é urgente, e o que é urgente raramente é importante.”
A operação vive no território da urgência. Clientes reclamam. Sistemas falham. Custos pressionam. Prazos vencem. A estratégia habita outro espaço: decisões importantes, porém não urgentes.
Reposicionar a empresa. Desenvolver lideranças. Investir em tecnologia. Fortalecer cultura organizacional. Rever modelos de negócio. Preparar novos ciclos de crescimento. Nada disso costuma chegar à agenda com sirenes ligadas. Ignorar essas decisões costuma sair muito caro.
O paradoxo da alta liderança
Quanto mais alto alguém sobe na organização, mais deveria trabalhar em estratégia, competitividade e decisões estruturantes.
Muitas estruturas empresariais empurram executivos para o quadrante oposto: o da urgência permanente.
Assim, líderes experientes passam dias inteiros resolvendo temas que já não deveriam depender deles.
Não por falta de capacidade estratégica, mas porque o dia a dia grita mais alto que o futuro.
Não há problema em atender urgências. Todas as empresas precisam fazê-lo. Está em não voltar para o importante.
A disciplina silenciosa dos grandes líderes
Executivos maduros desenvolvem uma disciplina pouco visível, porém decisiva.
Fortalecem a linha de gestão abaixo deles. Delegam decisões operacionais. Criam sistemas confiáveis de informação. Estabelecem prioridades claras. Desenvolvem sucessores. Protegem tempo para pensar.
A operação garante eficiência. A liderança garante direção. Empresas precisam das duas.
Uma reflexão final
Talvez por isso a ambidestria executiva seja tão rara.
Ela exige administrar o presente sem abandonar o futuro. Exige equilíbrio entre performance e planejamento. Exige coragem para não ser sequestrado pela agenda dos outros.
No fim, liderança não se mede apenas pela capacidade de resolver problemas, e sim pela capacidade de impedir que os problemas de hoje eliminem as oportunidades de amanhã.
Empresas raramente fracassam por falta de trabalho. Fracassam quando toda a energia é consumida pelo urgente — e nenhuma sobra para o essencial.
Hudson Carvalho é consultor em Estratégia de Gestão de Pessoas, diretor regional da Wisdom – Gestão Organizacional (Desenvolvemos Pessoas e Processos) para o ABCD e Baixada Santista (SP) e diretor executivo da Elabore-Online – Pessoas e Resultados. Ele escreve semanalmente para o BE News, com seus artigos sendo publicados às segundas-feiras
