Antes de dar certo, deu trabalho

O mérito não está em começar primeiro ou trabalhar mais do que todos. Está em fazer melhor.

Há poucos dias, meu amigo Zerri Torquato, apresentador do ZR News, chamou minha atenção para uma expressão que dá título ao podcast de Giuliano Rédua: “Antes de dar certo, deu trabalho”.

A frase me fez pensar sobre algo que raramente questionamos: como alcançamos nossos resultados?

Admiramos conquistas. Nos emocionamos com quem supera obstáculos. Mas pouco sabemos sobre os caminhos percorridos.

Esforços sem direcionamento nem sempre produzem os melhores resultados. Frequentemente, trabalhamos mais porque planejamos menos. O consequente retrabalho deixa de ser exceção para se tornar rotina.

O tempo de afiar o machado

A metáfora atribuída a Lincoln ilustra uma questão negligenciada nas organizações: preparar-se também é trabalhar.

Imagino dois lenhadores diante de árvores praticamente iguais. O primeiro começa imediatamente, determinado a concluir a tarefa no menor tempo possível. O segundo examina suas ferramentas, avalia as condições e dedica o que julga ser o tempo necessário à preparação.

Para um observador apressado, o primeiro parece mais produtivo, afinal, ele imediatamente executa, enquanto o outro ainda se prepara.

Qual deles terminará primeiro? Qual consumirá menos energia? Qual realizará a tarefa com segurança e qualidade?

A lição a ser aprendida é: o tempo dedicado à preparação não representa um atraso. É justamente o investimento que torna a execução mais eficiente.

Nas empresas, essa distinção nem sempre é compreendida. Análises são confundidas com obstáculos, reuniões de planejamento parecem improdutivas e a pressão por começar se sobrepõe à necessidade de compreender o problema.

O resultado é uma organização permanentemente ocupada, mas incapaz de transformar atividade em resultados proporcionais.

A cultura do fazer e o preço do refazer

Nossas organizações demonstram boa capacidade de execução, mas pouca disciplina de planejamento. Somos “fazedores” por natureza.

Projetos começam sem objetivos claros. Mobilizamos recursos antes da definição de responsabilidades. Tomamos decisões sem uma avaliação consistente de riscos e consequências.

Quando surgem as esperadas dificuldades, a resposta costuma ser intensificar o esforço: mais reuniões, jornadas ainda mais longas e mudanças de prioridades para corrigir falhas que poderiam ter sido antecipadas.

Refazer consome recursos, compromete prazos, desgasta profissionais e reduz a capacidade de assumir novos desafios.

Quando se torna recorrente, o retrabalho deixa de ser percebido como desperdício. Passa a integrar a rotina e, equivocadamente, deixamos de questioná-lo.

1. Edwards Deming, uma das principais referências da gestão da qualidade, defendia a melhoria contínua dos processos e a construção da qualidade nos próprios sistemas de trabalho, em vez da dependência de inspeções e correções posteriores.

Sua contribuição ajuda a compreender uma contradição: valorizamos quem resolve problemas, mas nem sempre reconhecemos quem impede que eles aconteçam.

Celebramos os profissionais que apagam incêndios, enfrentam crises e encontram soluções quando tudo parece perdido. Sem dúvida, essa competência é importante e merece reconhecimento.

Mas igualmente importante é reconhecer aqueles que trabalham silenciosamente para reduzir a frequência das emergências.

A capacidade de reagir é indispensável. A necessidade permanente de reação, não.

Quando resultados dependem sistematicamente de esforços extraordinários, é provável que os processos de trabalho precisem ser revistos.

Planejar não é deixar de fazer

Cuidado: defender o planejamento não significa propor organizações lentas, burocráticas ou incapazes de decidir com agilidade.

O excesso de análises também compromete resultados. Planos intermináveis, reuniões inconclusivas e decisões sucessivamente adiadas são tão prejudiciais quanto a execução precipitada.

Como dizem, a “virtude está no meio”. Equilíbrio. Planejamento e execução não competem entre si. São dimensões complementares da mesma responsabilidade gerencial.

Um plano consistente não assegura que tudo acontecerá conforme previsto. Sua contribuição está em reduzir erros evitáveis e ampliar a capacidade de resposta diante do inesperado.

Da mesma forma, executar bem não significa apenas cumprir tarefas. Exige coordenação, disciplina e ajuste de caminhos sem comprometimento de objetivos.

Essa compreensão orienta discussões sobre desenvolvimento de lideranças e educação executiva, inclusive na BE Executive Academy: a competência gerencial se revela tanto na qualidade das decisões quanto na capacidade de transformá-las em resultados.

É essa combinação que diferencia a simples execução da produção consistente de valor.

O trabalho que não aparece

Existe uma característica interessante no planejamento bem executado: parte de seus melhores resultados permanece invisível.

O atraso que não aconteceu. O desperdício evitado. O acidente que não ocorreu. O conflito resolvido antes de se agravar. O investimento que não precisou ser refeito.

São conquistas difíceis de celebrar porque, aparentemente, nada aconteceu.

Enquanto os resultados de uma intervenção são visíveis, os benefícios da prevenção nem sempre podem ser demonstrados. Como reconhecer um prejuízo que não ocorreu ou mensurar o valor de uma crise evitada?

Essa dificuldade ajuda a explicar por que o esforço visível recebe mais atenção do que o trabalho preventivo. Reconhecer ambos exige uma compreensão mais ampla do que constitui um resultado.

Volto, então, à expressão que motivou esta reflexão: “Antes de dar certo, deu trabalho”.

Há uma diferença fundamental entre trabalhar muito e trabalhar bem. A primeira condição revela intensidade; a segunda exige propósito, planejamento e capacidade de execução.

Organizações maduras sabem que os melhores resultados não dependem apenas do que se faz, mas também do que se consegue evitar.

O mérito não está em começar primeiro ou trabalhar mais do que todos. Está em fazer melhor.

Quando o trabalho é bem planejado e executado, não precisa ser feito duas vezes.

Hudson Carvalho é diretor-executivo da BE Executive Academy, consultor em Estratégia de Gestão de Pessoas e especialista em liderança, cultura organizacional e desenvolvimento executivo. Ele escreve semanalmente para o BE News, com seus artigos sendo publicados às segundas-feiras.