O peso de passar o comando
Em transições de comando, o novo papel precisa ficar claro também em público. Quem vai para o conselho deve deixar evidente que o sucessor é quem manda, o que inclui não responder por ele em entrevistas nem tratar da operação diretamente com os diretores.
Em 2005, Abilio Diniz fechou um acordo que previa a passagem do controle do Pão de Açúcar, empresa fundada pelo pai dele, para o grupo francês Casino em 2012. Em 2011, com a data se aproximando, ele tentou juntar o Pão de Açúcar à operação brasileira do Carrefour, concorrente direto dos franceses. O Casino entendeu aquilo como uma manobra para não entregar o controle, e boa parte do mercado também. A disputa chegou à Justiça e só terminou em 2013, quando Abilio deixou o conselho da empresa.
Não dá para saber o que ele sentia, e na época ele disse não se arrepender de nada, nem da conversa com o Carrefour. Para quem acompanhava de fora, porém, a imagem do empresário que transformou o Pão de Açúcar num gigante do varejo passou a dividir espaço com a de alguém que não conseguia sair. Ele seguiu com uma carreira importante em outros conselhos, mas aquela disputa entrou para a história dele.
Pouca gente olha para histórias como essa pensando em luto. A palavra costuma ser associada a quem foi desligado, raramente a quem perde algo importante sem sair do cargo, como o empresário que recebe um fundo como sócio e passa a dividir decisões que antes tomava sozinho. Como o cargo e a rotina seguem iguais, quem está no topo raramente chama isso de perda. O que observo no meu trabalho é que essa perda, mesmo sem nome, muda o comportamento do líder, e as pessoas em volta reparam antes dele.
O sinal mais comum aparece na sucessão. Há empresas que resolveram tudo no papel e, mesmo assim, veem a troca ser adiada a cada ciclo, sempre com a justificativa de que o sucessor ainda precisa de mais preparo. Parte dessas justificativas é legítima. Muitas vezes, porém, existe por trás uma perda que começou antes da hora, o que a psicologia chama de luto antecipatório, comum em quem construiu a própria identidade em torno da empresa. Conselho e investidores não sabem o que o fundador sente. Veem apenas o adiamento e concluem que ele não pretende largar o comando.
O custo recai também sobre o sucessor, que passa a ser tratado como alguém de passagem, e sobre a empresa, que começa a ser vista como dependente de uma pessoa só. Quando a troca finalmente acontece, o novo líder ainda precisa conquistar a autoridade que deveria ter recebido junto com o cargo.
Na Disney, o problema apareceu depois da troca. Bob Iger deixou o cargo de CEO em 2020 e permaneceu como presidente executivo do conselho até o fim de 2021. Segundo reportagens da CNBC e do Wall Street Journal, pouco depois da troca, ele disse ao New York Times que continuaria ajudando ativamente na gestão, o que o sucessor, Bob Chapek, recebeu como interferência. A relação entre os dois se deteriorou, e Iger seguiu criticando Chapek em conversas com executivos mesmo depois de sair. Em novembro de 2022, o conselho demitiu Chapek e trouxe Iger de volta.
A Disney tinha problemas bem maiores do que essa relação. Ainda assim, boa parte da cobertura passou a tratar Iger como alguém que não conseguiu se afastar de verdade, e Chapek como um CEO sem espaço pleno para comandar. Situações assim são comuns sempre que quem deixa o comando continua por perto, seja no conselho, seja como executivo do comprador depois de uma venda.
Na maioria das vezes, a perda aparece em comportamentos bem menores do que uma disputa pública, que vão se acumulando até formar uma imagem. Quem está lidando com uma perda de poder costuma ficar mais sensível a questionamentos e responder com uma dureza que a situação não pedia. Quando isso vira hábito, conselheiros e diretores passam a evitar levar problemas a essa pessoa, que acaba com menos informação justamente quando mais precisaria dela.
O afastamento também comunica. Discrição faz parte da postura de quem está no comando, mas um sumiço repentino depois de uma ruptura costuma ser lido como vergonha ou ressentimento, e as relações que esfriam nessa fase são, em geral, as que ajudariam a abrir a próxima.
Quando a perda finalmente vira assunto, o risco passa a ser a narrativa. Tanto a versão que justifica cada decisão quanto a história de superação contada poucos meses depois costumam soar falsas para quem está acostumado a ouvir versões, como conselheiros, investidores e jornalistas de negócios. Eles percebem quando alguém fala de algo que ainda não terminou de entender. Costuma funcionar melhor uma versão simples, que reconheça a própria responsabilidade e deixe claro o que vem agora.
Nenhum comunicado resolve essa situação sozinho. O que faz diferença é cuidar de alguns pontos antes que a leitura dos outros se consolide. O tempo é um deles. Uma aquisição ou um negócio novo anunciado logo depois de uma venda, sem conexão com a trajetória anterior, tende a ser lido como reação, por isso vale segurar movimentos grandes até ter clareza do que se quer construir.
A forma de se apresentar também pesa. A experiência anterior tem valor, mas quem continua usando a história antiga como principal cartão de visita, sem mostrar o que faz agora, passa a impressão de estar olhando para trás.
Nas relações, vale escolher com quem manter contato próximo, de preferência pessoas que ajudem a construir a próxima etapa e que digam com franqueza como você está sendo visto.
Em transições de comando, o novo papel precisa ficar claro também em público. Quem vai para o conselho deve deixar evidente que o sucessor é quem manda, o que inclui não responder por ele em entrevistas nem tratar da operação diretamente com os diretores.
Quem passa muitos anos no comando inevitavelmente perde alguma coisa no caminho, e quem acompanha a sua trajetória sabe disso. O que fica na memória dessas pessoas é o modo como você lidou com essas perdas, e é com base nisso que elas decidem se confiam em você da próxima vez.
Clara Laface escreve para o BE News semanalmente, com seus artigos publicados sempre às terças-feiras.
