Seu sucessor tem espaço para liderar sem você?

Se a empresa continua avançando sem depender dele para cada decisão importante, isso não diminui sua importância. Pode provar justamente o contrário. Significa que deixou algo capaz de funcionar sem sua presença permanente.

Em poucos dias, duas empresas anunciaram mudanças importantes no comando. Na Tenda, Marcos Cruz assumiu o lugar de Rodrigo Osmo, que estava à frente da companhia havia 15 anos. Na Apple, John Ternus sucedeu Tim Cook, também depois de uma longa gestão. E há outro ponto em comum entre as duas histórias: nem Osmo nem Cook estão exatamente indo embora. Osmo continua à frente da Alea e deverá integrar o conselho da Tenda. Cook permanece na Apple como presidente executivo do conselho.

Claro que estamos falando de empresas completamente diferentes. Mas as duas mudanças nos fazem pensar em um lado da sucessão sobre o qual falamos pouco. Quando um novo CEO assume, queremos saber tudo sobre ele: quem é, de onde veio, o que já fez, o que pretende mudar, se está preparado para o tamanho do cargo. Quase ninguém olha com a mesma atenção para quem está saindo.

E talvez devesse. Porque uma boa sucessão depende também de quem sai conseguir, de fato, entregar o poder. Depois de muitos anos no comando, um líder não deixa apenas resultados. Deixa relações construídas, conhecimento, confiança e influência. As pessoas se acostumam a procurá-lo, ouvi-lo e levar em conta o que ele pensa. Aos poucos, parte da autoridade que pertencia ao cargo passa a pertencer também à pessoa.

Trocar o nome no organograma talvez seja a parte mais fácil. A referência que as pessoas têm na cabeça, não. Imagine a seguinte situação: a empresa anuncia um novo CEO pela manhã e, à tarde, alguém ainda procura o anterior para saber o que ele acha de determinado processo. Oficialmente, existe um novo comando. Na prática, parte do poder ainda pode estar no lugar de antes.

Isso não quer dizer que o antigo CEO precise pegar suas coisas e desaparecer. Seria até um desperdício em muitos casos. A questão é o que ele faz com esse lugar. Porque existe uma linha, às vezes muito tênue, entre estar disponível e continuar interferindo. Se qualquer decisão mais importante continua chegando ao antigo líder, fica difícil para quem assumiu conquistar a confiança necessária para liderar de verdade.

Há um jeito relativamente simples de perceber isso. O novo CEO toma uma decisão e alguém discorda. Quem essa pessoa procura? Conversa com quem tomou a decisão ou tenta chegar ao antigo gestor? Busca entender o novo caminho ou procura alguém capaz de dizer: “deixa comigo que eu falo com ele”? Pode parecer um detalhe, mas diz muito sobre quem ainda é visto como a verdadeira autoridade.

Também não deve ser fácil para quem chega. O sucessor precisa ocupar seu espaço sem parecer que quer apagar tudo o que veio antes. E, muitas vezes, faz isso ao lado de alguém que conhece a empresa há muito mais tempo, tem relações mais antigas e uma credibilidade que levou anos para construir.

Mas acredito que existe uma dificuldade ainda menos discutida do outro lado. Depois de passar anos sendo procurado para dar a palavra final, é preciso aprender a ver algumas coisas acontecendo sem entrar em campo. Mesmo quando você sabe o que faria.

Talvez essa seja uma das competências mais difíceis da liderança: perceber que deixar de ser necessário em determinadas decisões não significa deixar de ser importante.

Claro que existem regras para organizar essa transição. É preciso definir responsabilidades, deixar claro quem decide o quê e garantir que o novo CEO tenha autonomia. Só que nenhum desenho de governança resolve sozinho uma questão profundamente humana. Poder não é apenas decidir. É ser ouvido, procurado, reconhecido e saber que sua opinião muda o rumo das coisas.

Depois de 10, 15 ou 20 anos vivendo assim, deixar o comando significa aceitar que outra pessoa começará a receber as perguntas que antes chegavam a você. Que algumas reuniões acontecerão sem você. Que decisões importantes serão tomadas sem a sua aprovação. E que, em algum momento, alguém poderá escolher um caminho completamente diferente daquele que você escolheria.

É aí que a ideia de legado ganha consistência. Normalmente olhamos para o que um executivo construiu enquanto esteve no cargo: resultados, crescimento, produtos, cultura, expansão, transformação. Mas talvez uma parte importante do seu legado só apareça quando ele já não está mais no comando.

Se a empresa continua avançando sem depender dele para cada decisão importante, isso não diminui sua importância. Pode provar justamente o contrário. Significa que deixou algo capaz de funcionar sem sua presença permanente. Já quando alguém precisa continuar sendo indispensável mesmo depois de sair, vale perguntar onde termina a força daquela liderança e onde começa a dependência criada em torno dela.

E existe outra parte: aceitar que o sucessor não será — e nem deveria ser — uma cópia. Preparar alguém para assumir não é encontrar uma pessoa que continuará fazendo tudo exatamente como você faria. Quem assume não herda a obrigação de concordar com todas as escolhas de quem veio antes. Talvez o teste mais duro aconteça justamente quando o novo líder resolve mexer em algo que o anterior construiu.

Ainda é cedo para saber como essas transições acontecerão na Tenda e na Apple. E nem é esse o ponto. Nos próximos meses, será curioso olhar não apenas para o que Marcos Cruz e John Ternus farão no comando, mas também para a maneira como Rodrigo Osmo e Tim Cook ocuparão seus novos lugares. Como continuarão contribuindo quando a palavra final já não for deles?

Uma sucessão não mostra apenas se a empresa escolheu bem quem vai entrar, mas se quem saiu estava realmente preparado para sair. E, principalmente, se conseguiu entender que a organização continuar sem depender dele não diminui seu legado. É parte dele.

Clara Laface escreve para o BE News semanalmente, com seus artigos publicados sempre às terças-feiras.